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    華為逆襲小米的四把“榔頭”

    2015-06-26 09:36 來源:網易科技

    [摘要] 華為不僅穩住了陣腳,還發動了兇猛的反攻。行業專家老杳透露,今年上半年華為在國內的手機銷售額已經趕超小米,而且第二季度的增長比小米更為迅猛,出貨量也已經逼近小米。

      前不久,由于中國區業績不佳,聯想集團移動業務集團總裁劉軍卸任,楊元慶也放出重話,說聯想部分員工“拿榔頭敲都敲不醒”。中興在中國的手機業務同樣出現了下滑,已經不在前五之列。

      而華為不僅穩住了陣腳,還發動了兇猛的反攻。行業專家老杳透露,今年上半年華為在國內的手機銷售額已經趕超小米,而且第二季度的增長比小米更為迅猛,出貨量也已經逼近小米。

      面對互聯網模式的猛烈沖擊,為什么是華為率先抵擋住了進攻?筆者認為,這在很大程度上得益于華為領導人任正非的膽識。

      那么,在手機領域,任正非又找到了哪些榔頭,敲醒了沉睡的華為人,繼而實現了深V反轉呢?

      第一把榔頭:班長的戰爭 

    華為逆襲小米的四把“榔頭”

      出身于軍隊的任正非則敏銳地從現代戰爭的變化中得到了感悟:未來將是班長的戰爭。過去的機械化站長中,火力配置射程較近,信息聯絡落后,所以必須千軍萬馬上戰場,貼身廝殺,必須堅持金字塔結構的管理。

      而現代戰爭,遠程火力配置強大,是通過衛星、寬帶、大數據,與導彈群組、飛機群、航母集群來實現。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍,而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援,勝過千軍萬馬的貼身廝殺。

      因此,當2011年華為開始大踏步地從運營商走向企業和消費市場的時候,率先成立了企業BG和消費者BG,將決策權向前線進一步前移。而當發現華為在互聯網渠道的不足之后,又進一步推出了“榮耀”品牌,并賦予其獨立操盤的權力。

      據筆者觀察,榮耀根據中國互聯網渠道的特點,因地制宜采取了針對性的打法,這才取得了成功。

      第二把榔頭:用人不疑

      既然任正非選擇了放權,他同時也為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人:余承東。余承東到位的同時,消費者BG也組建了自己的執行管理團隊,開始了完全不同于運營商業務的打法。

      當然這也引起了部分老華為人特別是運營商部門的不滿,因為過去華為都是低調做生意,從來沒有這么張揚過。此外,余承東在微博上頻頻與粉絲互動,使勁地夸自己的產品,經常與蘋果產品PK的那種勁頭,也讓很多老華為人看不慣,他們就跑到任正非那里告狀。

      好在任正非一直秉承著“用人不疑”的原則,也知道新業務必須用新辦法,每次都是堅定地支持余承東。

      據筆者了解,在華為手機業務的拓展中,確實也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機,砍掉了90%以上的機型,大幅度地降低對運營商的依賴,一直使得華為終端業務的收入直線下降。而花重金打造的AscendD1、P1、Mate1等精品手機一開始也并沒有取得很好的反響。

      一時間,華為內部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過,任正非卻堅決地支持余承東,將變革進行下去。如果華為消費者BG不是在余承東的領導下,堅持將精品化、互聯網化進行到底,就不會取得今天的成功。

      第三把榔頭:像素級學習

      這些年,顛覆式創新這個詞大行其道,基因論盛極一時。那么,對于華為這樣主要面向運營商的傳統大公司,在做手機業務的時候就一定會失敗嗎?

      任正非說,不一定!“大公司不是會必然死亡,不一定會惰怠保守的,否則不需要努力成為大公司。”

      多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬,但是任正非卻認為只要寶馬不斷地改進自己、開放自己,寶馬也能學習特斯拉。

      在手機業務上,華為全面學習小米的成功經驗。筆者跟一些國內手機廠商的高管聊過,他們非常吃驚的是,華為這樣的巨型企業卻能夠彎下腰來,對小米進行“像素級模仿”:小米有自己的商城,華為也開了自己的Vmall;小米有自己忠實的米粉,華為也經營自己的花粉;小米擅長做自己的爆款,華為也集中精力推出精品手機……

      筆者發現,華為從產品線上對小米也是亦步亦趨:榮耀3C對紅米,榮耀3X對小米3,榮耀暢玩版死嗑紅米Note,榮耀6死嗑小米4。從營銷上,小米每一個重大時點,無論是新品發布還是重要節日,都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”,例如榮耀狂歡節應對小米米粉節,榮耀暑飆節攪局小米4發布。

      任正非認為,只要不固步自封,敢于打破自己既得的壇壇罐罐,敢于去擁抱新事物,華為不一定會落后。他對余承東說,“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜,不能就只結桃子這一種商業模式。”

      第四把榔頭:抓住戰略機會點

      可是,光靠學習就能夠適應新的變化,從而趕超對手嗎?任正非不這么認為。他認為,面對互聯網這樣巨大變革的時候,傳統企業除了學習別人的先進經驗之外,更要牢牢掌握住自己的核心競爭力,抓住市場的戰略機會點。

      還是談到寶馬與特斯拉關系的問題,任正非認為汽車有幾個要素:驅動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優勢,但是后兩項則是寶馬居優勢,只要寶馬不封閉保守,是可以追上來的。

      據筆者了解,在做智能手機的時候,華為開始認真研究自己的戰略機會點,發現材料科學方面不是自己而是蘋果三星的優勢,互聯網營銷則是小米的優勢,好在自己還能夠學習。

      那么,華為的優勢在哪里?華為人總結出來,一個是擁有自己的芯片設計能力,第二個是技術整合優勢。

      華為很早就在研發終端芯片,前些年3G剛剛普及的時候,裝備了華為自己研發芯片的上網卡一度占領了歐洲上網卡80%以上的市場。

      當然,手機芯片的研發難度要大得多。此前華為曾經研發出K3手機芯片,但是應用在手機中并不算成功。

      不過筆者發現,此后華為旗下的海思半導體又經過了不懈的努力,終于研發出了能夠與高通媲美的麒麟手機芯片,從而徹底擺脫了對高通的依賴。

      一向跟蹤前沿技術的華為還整合了過去被蘋果壟斷的指紋識別技術,并率先用在了Mate7上面,結果獲得了大賣。

      筆者認為,華為很好地抓住了屬于自己的戰略機會點。任正非曾經說過:“當發現一個戰略機會點,我們可以千軍萬馬壓上去,后發式追趕,你們要敢于用投資的方式,而不僅僅是以人力的方式,把資源堆上去,這就是和小公司創新不一樣的地方。”

    (責任編輯:王慧)

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